ЭТАПЫ Шаг 1. Разработка инструкции Руководителя: - Запрашивается информация о распределении должностных обязанностей и специфике заказанных подразделений. Уточняются нюансы работы - путем ознакомления с существующими внутренними документами (инструкциями, положениями и пр.), опросов специалистов и руководителей. - Вводятся (разрабатываются) и детально прописываются: бизнес-процессы, процедуры контроля, периодичность (цикличность) проверок, удобные шаблоны отчетной документации. - Производятся контрольные вычитки в режиме обратной связи с Заказчиком. Шаг 2. Внедрение инструкции Руководителя: - Тестируется и адаптируется к специфике Вашей компании система управления сотрудниками заказанных подразделений. - Внедряется в практику работы специальная программа для отслеживания ошибок/нарушений сотрудников. - Проводится обучение Руководителей непосредственному процессу управления сотрудниками. - Сотрудникам выдаются задания и проверяется выполнение. Руководителям даются пояснения и практические рекомендации по системе управления персоналом. Можно заказать оба этапа (шаг 1 и шаг 2) либо только шаг 1. На выходе Заказчику "под ключ" передаются: - Инструкция пошаговой работы Руководителей (в формате электронной гипер-книжки), которая устанавливается на рабочий компьютер. В которой можно видеть взаимосвязь объектов контроля и документов, а также быстро находить необходимый документ. - Электронные шаблоны отчетной документации. - Система автоматизированного учета ошибок (RI-CHECK basic), которая устанавливается на планшеты (либо иные мобильные устройства).

Эта услуга для Вас: если Вы хотите повысить эффективность персонала и у Вас уже есть действующая система оплаты труда на предприятии, и Вам нужно получить её экспертную оценку, что называется "протестировать профпригодность", избежав типовых ошибок мотивации. Шаг 1. Вы заполняете анкету. Шаг 2. Получаете "диагноз" и (при необходимости) сопутствующие управленческие рекомендации в рамках Skype-консультации и/или, возможно, письменно в эл. виде - по повышению эффективности персонала. В рамках "Зарплатной диагностики", как правило, решаются следующие задачи: - Отказ от порочных схем стимулирования персонала - Уход от субъективной оценки работы сотрудников - Анализ ограничений применимости того или иного критерия - Учет в системе мотивации многофакторности задач, ставящихся перед сотрудником - Проверка "чувствительности" критериев для сотрудника - Варианты "привязки" наказаний по срокам и качеству работ к зарплате - Выбор результатов, от которых следует платить - личных или бригадных. Возможно, общего результата отдела или компании? Решения, как замотивировать сотрудников к эффективной работе на "длинной дистанции" - Введение требуемых граничных значений, к примеру, чтобы один критерий не перевыполнялся за счет другого (мнимая "эффективность персонала") - Рекомендации, по наиболее оптимальным способам реализации показателей (из Вашей схемы оплаты) - Ответ на вопрос - Как добиться от подчиненных инициативности, активности, чтобы не приходилось каждый раз напоминать и повторяться? - Учет в системе оплаты трудоемкости выполняемых сотрудниками работ - Исключение типовых ошибок и нарушений сотрудника - Пояснения, что ещё не учтено / упущено в системе оплаты и, конечно, ответы на уточняющие вопросы в рамках диагностики Обратите, пожалуйста, внимание, что диагностика НЕ предусматривает: - обязательных письменных рекомендаций; - разработку умной (правильной) системы оплаты.

Корпоративные (фирменные) стандарты - не столько дань моде, сколько "производственная необходимость". Это набор технологичных правил и процедур, которые определяют: - внутренние взаимодействия подразделений Компании, - внешний вид и поведение сотрудников, - объем выполняемых ими функций и пр. И в целом, формируют основы корпоративной ("фирменной") культуры. Корпоративные стандарты некоторых компаний стали классикой, им подражают, их копируют и приводят в пример. Хорошие фирменные стандарты ненавязчивы и незаметны, ощутимо только их отсутствие. Многие компании остро чувствуют необходимость разработки стандартов на работу, т.к. - Сотрудники сменяются чаще, чем изменяются правила бизнеса, а в текущей работе: допускают ошибки и нарушения; не "держат" определенный качественный уровень; работают по-разному (кто-то лучше; кто-то хуже); работают нестабильно (иногда лучше; иногда - хуже); забывают или не догадываются вовремя сделать, сдать, выполнить, предоставить и т.п.; не знают, как корректно поступать в тех или иных случаях; не хотят думать и проявлять инициативу. Персонал должен быть взаимозаменяем. Более того, уровень его работы должен быть приблизительно одинаков. Ибо после блестящей работы Сотрудника-1, нормальная штатная работа Сотрудника-2 воспринимается Клиентом как полуобман... Товары и услуги многих компаний похожи. И отличаться можно манерой обслуживания, отношениями внутри коллектива, отлаженной работой с поставщиками и партнерами. Т.е. иметь свой стиль поведения. Подобно велосипеду, профессионально сделанная и заложенная в основу корпоративной культуры система "фирменных стандартов" изобретается один раз и надолго. В определенном смысле, она более вечна, чем персонал. Разработка фирменных стандартов является одной из наших основных услуг. Вы можете заказать разработку корпоративной культуры и фирменных стандартов для своей компании.

ДЛЯ ЧЕГО КОНТРОЛИРОВАТЬ СОТРУДНИКОВ Чек-лист проверки качества работ (для контроля сотрудников) разрабатывается для того, чтобы не происходили: - стабильно повторяющиеся ошибки (изрядно надоевшие), устные замечания по которым не помогают; - ошибки, влекущие за собой штрафные санкции контролирующих организаций; - ошибки, приводящие к неприятностям, потере Клиентов; - ошибки, ухудшающие отношения с партнерами, подрядчиками, полезными людьми и т.п.; - ошибки, требующие больших затрат (денежных, временных) на их устранение, осложняющие следующие этапы работы. Интересен тот факт, что ошибка, зафиксированная в чек-листе как ХАРАКТЕРНАЯ, перестает допускаться сотрудником. Понятно, что нереально (да и незачем) ежедневно проверять проделанную сотрудником работу от начала до конца с целью отыскать маленькую ошибку, которая приведет к злосчастным последствиям. Необходим разумный контроль работы сотрудников. КАК ПРОИСХОДИТ РАЗРАБОТКА ЧЕК-ЛИСТОВ - Кропотливо изучаются работы/функции сотрудников. - Выявляются участки работы, где статистически часто допускаются ошибки и нарушения. - Описываются не менее полусотни характерных ошибок и нарушений. - Создается электронный чек-лист (на платформе "RI-Check" basic), позволяющий контролировать работу сотрудника с помощью смартфона или планшета простым нажатием. В результате становится не трудно проводить мониторинг качества работы сотрудников. Обнаружив нарушение, будет достаточно коснуться ошибки из перечня. При этом система: - сама автоматически сформирует необходимые отчёты и фотоотчёты в разрезе должностей и фамилий ответственных сотрудников; - сама направит их в центральный офис и на смартфоны всех заинтересованных лиц; - сама уведомит нарушителей (на телефон и электронную почту) о конкретных ошибках, которые им следует устранить; - присвоит нарушениям соответствующий "вес" и выведет общую оценку за выполненную работу, сообщив ее каждому сотруднику. Если Ваша компания имеет подразделения, требующие контроля: - филиалы или представительства, - торговые точки или офисы обслуживания, - стройплощадки или вахтовые поселки, - сервисные центры или пункты приема-выдачи заказов - и т.д. и/или штат людей, работающих в офисе или на выезде: - торговых представителей или монтажников, - промоутеров или курьеров, - уборщиков или... подставьте сами... И Вам приходится проводить мониторинг качества работы, запрашивать отчеты, проводить ревизии, выезжать на места с инспекциями. Эта деятельность, трудоёмкая сама по себе, порождает внутри компании дополнительные дорогостоящие бизнес-процессы. Услуга для тех, кто хочет сэкономить сотни, порой тысячи человеко-часов, воспользовавшись простым и удобным сервисом.

Для предпринимателей, владельцев бизнеса, директоров предприятий, руководителей кадровых служб, экономистов Программа обучения: Проверяем систему мотивации Вашей компании Решаем следующие задачи: • Определяем внешние признаки, указывающие на необходимость изменения существующей системы мотивации. проверяем, есть ли у Вас такое (и, если есть, то на каких должностях) сотрудники: - ленятся; - "сидят на базе Клиентов"; - допускают "досадные" ошибки и т.д.; - подменяют важные, но сложные работы психологически более приятной "текучкой"; - затягивают сроки, прикрываясь частыми авралами; - не хотят думать и проявлять инициативу; - "шаманят", усложняют работу. • Проверяем, корректно ли структурированы должности, верно ли распределены функции: - смотрим, нет ли вредных / ошибочных совмещений; - проверяем на “структурные ошибки”: ищем и разделяем “замкнутые циклы” (опасное “от и до” в одной должности); устраняем “смешение работ разной стоимости и разного качественного уровня в деятельности одного сотрудника”; проверяем структурирование компании в целом; - находим “зоны переплат” и фиксируем “потери производительности”. • Проверяем на типовые (частые для рынка) “зарплатные” ошибки: - Исчисление премии в процентах от прибыли либо оборота. - Попытка "отдать на откуп" установку и регулирование производительности сдельной оплате труда. - Необдуманные выплаты от "общего результата", чтобы сотрудник чувствовал себя "частью команды". - Выплата т.н. "13-ой зарплаты" – "раз осталось…, надо поделиться с сотрудником". - Выплата премии по итогам субъективной оценки или КТУ. - и др. • Определяем общий диагноз "Критерии результативности" Решаем следующие задачи: • Как правильно платить, если объем оборота или прибыли не связан с трудоемкостью выполняемой работы? • Как быть, если на рынке сложились высокие оклады, а необходимо заинтересовать сотрудника работать на результат? • Каков алгоритм корректного установления весовых коэффициентов? • Как быть с зарплатой, если важных показателей слишком много, как избежать громоздкой формулы? • Должен ли работник получать премию за то, что он "и так" должен делать? • Как сделать так, чтобы на производстве (в отделе, подразделении и т.д.) "любили" все заказы? • Как стимулировать сотрудников, не работающих с Клиентами? • Как правильно платить, если результат "общий", а оценить нужно конкретного работника? • Как быть с зарплатой, если надо учесть затраты (в том числе, не зависящие от работника), а не только результат? • Как определять соотношения между постоянной и переменной частями заработной платы сотрудников разных типов? Чем постоянная часть зарплаты отличается от оклада? • Как платить за творчество? Как стимулировать к постоянному поиску новых идей? • Как измерять производительность “думающих” специалистов (инженерно-технических работников, дизайнеров, программистов и т.д.). Эталоны/Планы/Задания Решаем следующие задачи: • Как быть с зарплатой, если установлению эталонов/планов/заданий мешают сезонные пики и спады? • Учитывать ли системе мотивации "форс-мажоры" и, если "да", то как? • Как не ошибиться, устанавливая норму (ведь бизнес - это открытая система)? • Как установить план на основную работу при наличии дополнительных? • Смежный отдел подвел. Как теперь выполнить план? И как быть с зарплатой тех, кого подвели? • Как быть с зарплатой при запуске новых проектов, когда результат растет именно потому, что “только начали”? Ведь, если поднимать планы, то демотивируем сотрудников, а если не поднимать, то испортим проект. • Как быть c зарплатой при “устоявшемся проекте”, когда непонятно, за счет чего увеличить эталон, где взять резерв (сотрудники и так работают “на износ”, формальное увеличение бессмысленно)? Реализация формул, таблицы, чек-листы и "математические эффекты Решаем следующие задачи: • Выясняем, в каких случаях проверенные формулы мотивации не срабатывают. • Узнаем, что такое "тихие нелинейные эффекты" в зарплатах, и как они могут лишить нас дохода. • Проверяем свои модели мотивации на "тихую нелинейность" и спасаем себя от потерь. • Превращаем формулу в электронную таблицу. • Строим в электронных таблицах “зарплатные линейки”. Получаем и осваиваем примеры готовых. • Смотрим на то, как реализована должность: - Что такое лист "Функции"; - Что такое лист "Качество"; - Что такое лист "График"; - Что такое лист "Результативность"; - Что такое "Калькулятор зарплат". Получаем примеры готовых решений.

ЧТО ДАЕТ ГРАМОТНАЯ РАЗРАБОТКА ИНСТРУКЦИЙ: - Становится видно, чем занимается сотрудник/отдел (но не "в принципе", а совершенно конкретно и зримо представимо). - Исключается "дублирование" функций и, наоборот, "разрывы" в цепочке работ и появление звеньев, за которые "никто не отвечает". - Дорогостоящим сотрудникам перестают делегировать малоквалифицированные (рутинные или стандартные) работы, за которые им переплачивали. - Благодаря загрузке сотрудников однородными функциями снижаются потери времени на "переключения" с одного типа работ на другие. - Исключается "смешивание" разных технологий работы, функций "принятия решения" и "исполнения", функций "исполнения" и "администрирования" и т.п. КАК ПРОИСХОДИТ РАЗРАБОТКА Шаг 1. Сначала проводится изучение работ и функций сотрудников Делается наглядное визуальное выделение блоков работ. Шаг 2. Оценивается уровень квалификации, требуемой для выполнения каждой работы. Шаг 3. Уточняются/детализируются и предельно конкретизируются выполняемые функции, в т.ч. расшифровываются и заменяются "лозунговые" слова типа: обеспечение, организация, осуществление, ведение, взаимодействие, управление, реализация, достижение, и подобных. Они заменяются "прозрачными" и зримо представимыми (даже неспециалисту в данной области)формулировками. Шаг 4. Доводится описание работ до конкретного и проверяемого состояния. Становится, наконец, понятно, чем занимается сотрудник каждой должности и каковы видимые результаты его работы на разных этапах. Кроме того, параллельно Шаг 5. Предоставляются рекомендации по задачам управления сотрудниками. Например, • по внедрению полезных технологий (стандартов, правил, регламентов, методик, инструкций, шаблонов документов и т.п.) в подразделении / на предприятии; • по расшитию "узких мест" в цепочке взаимодействий между сотрудниками / отделами Шаг 6. Проводится проверка на типовые ошибки: - нет ли в фирме "натурального хозяйства", когда сотрудник или отдел выполняют какой-либо длинный цикл работ "от начала и до конца" и имеют возможность "покрыть" самого себя? - не выполняют ли дорогостоящие сотрудники малоквалифицированные (рутинные или стандартные) работы? - нет ли "дублирования" функций или, наоборот, "разрывов" в цепочке работ и появления звеньев, за которые никто не несет ответственности? - нет ли "смешивания": разных технологий работы, функций "принятия решения" и "исполнения", функций "исполнения" и "администрирования" и т.п.? - загружен ли сотрудник каждой должности "однородными" функциями или ему приходится многократно переключаться с одного типа работ на другие? - не подменяется ли психологически сложная работа более легкой и приятной, не требующей особой квалификации? - и др. по списку типовых "узких мест". ИТОГ РАЗРАБОТКИ – функциональные обязанности, упакованные в эл. таблицы.

Для предпринимателей, владельцев бизнеса, директоров компаний, руководителей подразделений. Программа обучения: Правила структурирования бизнес-процессов • Мифы и предрассудки о бизнес-процессах, их описании, оптимизации и т.д. • Типовые ошибки при проектировании бизнес-процессов. • Выращивать результат, сокращая усилия – единственная цель структурирования бизнеса. Правила структурирования бизнеса. • Идеальная работа - та, которой нет, но результат ее достигается. Правила формулирования функций. • Приемы быстрого определения зон больших непродуктивных затрат. • Устраняем непродуктивные затраты из своего бизнеса с помощью ТРИЗ. • Обсуждение задач участников. Приемы оптимизации. 1 уровень • "Разнесение" работ по разным качественным уровням. • "Свертывание затрат 1-го рода". Делаем так, чтобы те же работы выполнялись меньшим числом людей и меньшими усилиями. • Определяем оптимальное число должностей. • Определяем действительную загруженность сотрудников. • Обсуждение задач участников. Приемы оптимизации. 2 уровень • “Свертывание затрат 2-го рода”. Делаем так, чтобы работы сокращались, а результат, тем не менее, получался и улучшался.6 ключевых приемов свертывания работ без ущерба для результата. • О “Свертывании затрат 3-го рода”. Подвергаем сомнению необходимость в некоторых результатах текущего бизнес-процесса. • Сокращение затрат после изменения результатов. • Обсуждение задач участников.

Какими бы продажами ни занимались Ваши сотрудники: - поиском новых Клиентов и/или возобновлением прежних контактов (активными продажами), - приемом заявок, ответами на входящие звонки, - работой с Клиентами в розничных торговых залах, "столах заказа", залах обслуживания, - ведением переговоров с розничными торговыми точками (посредством торговых представителей), - расширением дилерской сети, поиском партнеров и инвесторов, - привлечением спонсоров и рекламодателей, эксперты ООО "СЫЧЕВ и К" (Система "ТРИЗ-ШАНС") окажут Вам комплексную услугу по: - разработке продающих скриптов продаж (наборов речевых модулей) для каждого этапа продаж и переговоров - от первичного контакта до заключения сделки, - обучению сотрудников и внедрению скриптов продаж, - сопровождению внедрения скриптов продаж. Это позволит Вам в разы увеличить: - число новых перспективных контактов, - количество заключенных сделок, - число повторных продаж, - размер среднего чека (объем заказа). Таким образом, увеличится воронка Ваших продаж. Перестанут возникать ситуации "упущенной выгоды". Ощутимо вырастет объем продаж на уже существующем потоке Клиентов. За счет грамотного ведения переговоров. ЗАЧЕМ ЭТО НУЖНО По нашему опыту постановки подразделений продаж в разных компаниях (включая аудит проведенных переговоров с Клиентами): Менеджеры активных продаж не звонят новым Клиентам чаще всего потому, что им нечего им сказать, кроме банального. А будь у них хороший повод, отчего бы не позвонить? Инициатива часто отсутствует не из-за лени, а от непонимания, что и как делать. При возобновлении прежних контактов(которые, по тем или иным причинам, прекратили сотрудничество), менеджерам, тем более, не хватает новых (небанальных) поводов для звонков Клиентам. Дальше "информирования об акциях" дело не идет… С другой стороны, на входящих звонках (когда Клиент явно обзванивает компании и сравнивает) от менеджера требуется не только внятно ответить на звонок (и не "спугнуть" потенциального Заказчика), но и постараться "дожать" его на заказ. Или хотя бы, чтобы Клиент понял, что ему имеет смысл заказать именно в данной фирме. Но чаще происходит наоборот… Бывает, в компании уже есть какие-то скрипты продаж. По ним даже проводятся тренинги переговоров. Но они: - слишком унифицированы, т.е. не учитывают: специфики корпоративных Клиентов, потребностей их бизнеса (в продажах B2B); характерных ожиданий частных Клиентов (в сегменте B2C); - написаны "по-книжному", содержат одни "лозунги", отчего речь менеджера напоминает робота-автоответчика - не содержат каких-либо инструментальных приемов продаж, - скорее, вызывают у Клиентов недоумение, чем желание сделать заказ. Самим менеджерам продаж неудобно такими "скриптами" пользоваться. И они лежат "мертвым грузом". Жестко заданная последовательность шагов в таких "скриптах" делает их совсем не приспособленными к переговорам. Малейший сбой/заминка в заготовленном сценарии при холодном звонке ("нам это не надо" или "мы уже работаем с…"), и сотруднику не сразу удается "собраться с мыслями". Разговор сходит с рельс, а там уже дали "отбой"… Для ведения переговоров с Клиентами нужны не жесткие сценарии, а гибкие "конструкторы" речевых модулей. Настоящий скрипт продаж– это всегда конструктор фраз. Но ими надо уметь пользоваться: в нужный момент "извлекать из памяти", органично "встраивать" в диалог и по ситуации легко ими "варьировать". ЧТО ЗНАЧИТ "СКРИПТ ПРОДАЖ" Каждый скрипт продаж – это набор (конструктор) речевых модулей от первого контакта до склонения к сделке/предложению/покупке. Предлагаем Вам на выбор (с учетом Вашего способа продажи) 4 основных Скрипта (=4 Конструктора речевых модулей), содержащие конкретные приёмы продаж: - Скрипт активных продаж ("холодный" обзвон, склонение к встрече и "дожим" контакта), - Скрипт ответов на входящие звонки и приема заявок/заказов (в т.ч. из Интернет-магазина), - Скрипт работы с покупателями в торговом зале розничного магазина, - Скрипт для ведения переговоров торговых представителей с торговыми точками (о сотрудничестве или о расширении сферы присутствия). Если у Вас другая схема продажи/реализации продуктов, товаров и услуг (чем вышеприведенные), мы разработаем Скрипт продаж непосредственно под Вашу схему работы. Например: - Скрипт активных продаж может быть адаптирован под поиск спонсоров и рекламодателей. - Скрипт работы с покупателями в торговом зале розничного магазина => под работу с посетителями выставочного зала (или выставочного модуля на выставке). - Скрипт приема заявок => под работу с посетителями в зале (абонентского) обслуживания. - Скрипт переговоров торговых представителей с торговыми точками => под поиск дилеров и партнеров, расширение дилерской сети. - И т.д. Сами Базовые Скрипты (выше) разрабатываются под конкретные товарные направления (либо товарные артикулы), которые Вы реализуете. ЭТАПЫ РАЗРАБОТКИ И ВНЕДРЕНИЯ СКРИПТОВ Шаг 1. Разработка скриптов продаж: - Запрашивается информация о способах (схемах) продажи продуктов и услуг Компании, основных сегментах целевых Клиентов, реализуемой продукции и услугах, о самой Компании и ее преимуществах, об условиях сотрудничества (поставок продуктов, оказания услуг), а также перечни характерных вопросов и возражений Клиентов. Изучаются материалы корпоративного сайта (при наличии). Анализируется полученная информация. (Если в Компании ведутся записи телефонных переговоров с Клиентами, могут быть прослушаны 10-12 записей в целях диагностики "узких мест" и характерных ошибок – для последующей корректировки и исправления.) - Разрабатываются скрипты, содержащие конкретные приёмы продаж. - Производятся контрольные вычитки в режиме обратной связи с Заказчиком. Шаг 2. Обучение сотрудников и внедрение скриптов продаж: - Проводится обучение (тренинг) сотрудников отдела продаж конкретным приемам и технологиям продажс отработкой навыка использования разработанных скриптов (с участием Руководителя подразделения). - Проводится консультация для Руководителя подразделения продаж по дальнейшей подготовке менеджеров (периодические до-тренинги) и внедрению скриптов продаж в практику переговоров с Клиентами. Показывается, какие необходимо выдавать сотрудникам задания и как проверять выполнение. Шаг 3. Сопровождение внедрения скриптов продаж: - Прослушиваются и анализируются записи звонков и переговоров с Клиентами (с использованием разработанных скриптов продаж), фиксируются допущенные ошибки и ситуации "упущенной выгоды" ("недостаточные действия" менеджеров). - Даются рекомендации по корректировке и устранению недочетов. - Корректируются скрипты продаж, протестированные в переговорах с Клиентами (по необходимости). Вы можете заказать: - либо комплексную услугу (Шаги 1-3): разработка + обучение и внедрение + сопровождение, - либо только первые два этапа (Шаги 1-2): разработка + обучение и внедрение, - либо только разработку скриптов-продаж (Шаг 1). НА ВЫХОДЕ: В итоге Заказчик получает: - Скрипты продаж (=Конструкторы речевых модулей) для заказанных способов продаж - в формате электронной гипер-книжки, которая устанавливается на рабочий компьютер. В которой можно видеть взаимосвязь этапов продаж и скриптов продаж, а также быстро находить необходимый скрипт (речевой модуль). - Методичку по продажам для соотв. направления (для которого разрабатывался Скрипт продаж) – в виде эл. файла. • Инструкцию по проведению тренингов персонала по методикам Системы "ТРИЗ-ШАНС" – в виде эл. файла. Дополнительно разрабатывается: ОДИН Скрипт (или-или): - активных продаж, - ответов на входящие звонки и приема заявок, - переговоров с торговыми точками под ОДНО направление товаров и/или услуг для ОДНОГО сегмента Потребителей/Клиентов/Заказчиков. Сами сегменты выделяются по принципу "схожести" алгоритма выбора поставщика продукции/услуги. Например, если компания продает бассейны и сервисное обслуживание к ним (это ОДНО направление товаров и/или услуг), то: - хозяева домовладений – это один сегмент Заказчиков (бассейны для собственного пользования), - строительные организации – это другой сегмент (бассейны для строительных объектов), - сауны, spa-центры, санатории и пр. лечебно-профилактические учреждения – это третий сегмент (бассейны для собственного бизнеса). Под каждый сегмент Заказчиков может быть разработан отдельный Скрипт. Один Скрипт содержит не менее 70 речевых модулей. ОДИН Скрипт: - работы с покупателями в торговом зале розничного магазина: - либо на примере основных артикулов из одной товарной группы (например: для линейки конструкторов "Лего"; для линейки майонезов "ХХХХХ"; для колбасных изделий под брендом "YYYYY"); - либо на примере товаров/артикулов из разных товарных групп, но в рамках одного направления(например, в рамках направления "развивающие игры" - на примере конструкторов, трансформеров, наборов для склейки, моделей автомашин, настольных игр, пазлов и т.д.); - либо на примере разных товаров из разных направлений (например, для детского магазина - на примере детских игрушек и развивающих игр; детской одежды и обуви, товаров для новорожденных и т.д.) Это определяется текущим ассортиментом и первоочередными задачами Магазина.

ЧТО ЗНАЧИТ "РАЗРАБОТКА УМНОЙ ЗАРПЛАТЫ" Вот что мы сделаем: Определим все места в бизнес-процессах компании, где сотрудники: - ленятся; - "сидят на базе Клиентов"; - допускают "досадные" ошибки и т.д.; - подменяют важные, но сложные работы психологически более приятной "текучкой"; - затягивают сроки, прикрываясь частыми авралами; - не хотят думать и проявлять инициативу; - "шаманят", усложняют работу. и сделаем так, чтобы это можно было исправить. Установим измеряемые показатели результативности для каждой из должностей (многие из них неочевидны) и цели, к достижению которых необходимо мотивировать сотрудника; Определим, какая работа будет считаться "эталонной" (отличной), и установим плановые значения по каждому показателю результативности, чтобы было с чем сравнивать фактический результат; Зададим оптимальные соотношения постоянной и премиальных частей заработной платы, не сводящейся к порочной схеме "оклад + процент"; Привяжем качество и сроки выполнения работ (чек-листы и графики) сотрудника к Зарплатному Калькулятору, Итог разработки - электронный "Калькулятор заработных плат".

С помощью ТРИЗ (теории решения изобретательских задач) можно научиться: • создавать изобретения, • решать задачи столь сложные, что они считаются нерешаемыми другими людьми, • устранять технические противоречия, • прогнозировать развитие технологий. Автор ТРИЗ Г.С. Альтшуллер - создатель Алгоритма решения изобретательских задач, теории развития творческой личности, изобретатель, писатель, организовавший первую в мире сеть обучения ТРИЗ. Уже более 20 лет мы обучаем специалистов ТРИЗ на семинарах и вебинарах. Корпоративные семинары по ТРИЗ предназначены для: • руководителей отделов и предприятий (коммерческих и производственных), • предпринимателей и собственников бизнеса, • инженеров, конструкторов, программистов, экономистов, желающих получить более чем серьёзное конкурентное преимущество на рынке. Программа 3-хдневного семинара-практикума ДЕНЬ ПЕРВЫЙ 1. Что такое ТРИЗ? Отличия от других методов поиска новых идей. Краткая история ТРИЗ. 2. Основные понятия. "Изобретательская ситуация" и "изобретательская задача". Макси-задача. Мини-задача. 3. Понятие "идеальной системы". ИКР (идеальный конечный результат). Закон повышения степени идеальности. 4. Понятие о техническом противоречии. Закон неравномерности развития технических систем. 5. Первая часть АРИЗ (Алгоритма Решения Изобретательских Задач). 6. Решение задач. ДЕНЬ ВТОРОЙ 1. Понятия "оперативная зона" и "оперативное время". Понятие "ресурса". 2. Вторая и третья части АРИЗ (алгоритма решения изобретательских задач). 3. Закон перехода на микроуровень. 4. Четвертая и пятая часть АРИЗ(Алгоритма Решения Изобретательских Задач). 5. Решение задач. ДЕНЬ ТРЕТИЙ 1. Закон перехода в надсистему. 2. Завершающие части АРИЗ. 3. Прогнозирование развития технических систем. 4. Решение задач. 5. Резюме.

СИСТЕМА АТТЕСТАЦИИ ПЕРСОНАЛА ВКЛЮЧАЕТ: Блок 1. Знание "матчасти" Т.е. "предметной" области, в рамках которой сотрудник выполняет свои функции/должностные обязанности. Блок 2. Использование приемов и технологий работы В рамках "предметной" области, с которой связаны функции сотрудника. Блок 3. Процедурные вопросы и бизнес-процессы Проверяется знание служебных инструкций, регламентов, правил и процедур работы, а также понимание алгоритма своих действий в сложной нестандартной ситуации. В каждом блоке предусмотрено 15-20 аттестационных заданий, которые включают в себя 5-7 практических упражнений (проверяющих навык) и 10-13 квалификационных вопросов (проверяющих знание "предмета"). Для удобства аттестационные задания формализованы и, в то же время, максимально учитывают специфику должности. "На выходе" Вы получаете готовый аттестационный пакет (для интересующей Вас должности), который включает прописанные "под ключ": - Категории сотрудников и квалификационные требования. (Примечание: в том числе, может быть учтена существующая в Компании Заказчика система аттестации персонала и - при необходимости - даны рекомендации по ее оптимизации.) - Аттестационный бланк с комментариями и рекомендациями по его заполнению и проведению аттестации (для менеджера по персоналу, руководителя, специалиста по кадрам и т.д.) - Аттестационные задания (практические упражнения и квалификационные вопросы с контрольными ответами для аттестующей стороны) по проверке квалификационных требований. Обратим внимание, что тем самым речь идёт о разработке именно СИСТЕМЫ аттестации персонала, а не просто об "оценке профессиональных качеств".

Программа внедрения и администрирования системы управления Вашим предприятием (либо конкретным подразделением) касается: Cтруктуры подразделений и распределения функций: - Анализ структуры заказанных подразделений (при необходимости – разработка либо адаптация их структуры под текущую ситуацию и задачи Компании). - Уточнение/детализация и предельная конкретизация выполняемых функций. Доведение описания работ до конкретного и проверяемого состояния. (Становится понятно, чем занимается каждый сотрудник и каковы видимые результаты его работы на разных этапах.) - Рассадка сотрудников с учетом вновь выполняемых ими функций. - Выдача заданий по новому кругу обязанностей (для успешного внедрения), постановка сроков, проверка выполнения (1-2 цикла). Контроль выполнения сотрудниками функций в рамках должности, к которой они прикреплены, с учетом нового круга обязанностей (т.е. чтобы сотрудники не выполняли по-прежнему своих "старых" обязанностей).. Анализ работ заказанного отдела (как в рамках отдела, так и "на стыке" со смежными подразделениями) на предмет: - неоднородности потока работ, а именно: избыточного числа переключений и отвлечений сотрудников; - недозагрузки или, наоборот, перегруза отдельными блоками работ; совмещения работ, требующих разной квалификации; - возникновения "очередей" работ, документов, Клиентов и т.д., в т.ч. выявление недостатков работы и "узких мест", препятствующих достижению эталонов. - Выработка решений по оптимизации работы персонала с точки зрения сокращения/исключения отдельных операций, изменения способа выполнения той или иной функции, стандартизации части работ, введения полезных технологий работы и т.п. Cистемы мотивации: - Разработка и внедрение моделей "умных зарплат". Составление списка первичных данных, необходимых для установления эталонных (плановых) значений (по каждому критерию результативности). - Рекомендации по их сбору. Контроль сроков предоставления. - Согласование перечня тех критериев результативности, расчет которых будет автоматизирован, либо информации, которую потребуется получать из базы данных для вычисления критериев. Заведение процедур сбора и внесения в модели информации для (ежемесячного) начисления зарплат. - Выработка (по каждой должности) эталонных и плановых значений (в т.ч. через сбор статистики). А именно: установление эталонов и выстраивание линеек по критериям результативности; внесение плановых величин заработных плат сотрудников; задание соотношения Базовой и Переменных/Премиальных Частей в моделях зарплат сотрудников; расстановка и утверждение весов критериев результативности. - Пояснение, согласование, корректировки (при необходимости) и утверждение установленных эталонных значений. - Выдача сотрудникам заданий по заполнению шаблонов моделей зарплат с конкретными сроками их выполнения и выставлением нарушений (если требуется), которые, соответственно, включаются каждому сотруднику в его зарплатный калькулятор. Составление календарного плана-графика внедрения. Т.е. буквально: кто (ответственное лицо), что именно (пошагово) и когда должен сделать. - Пояснение сотрудникам, за которым будет закреплено ежемесячное начисление зарплат, способов подсчета критериев результативности и порядка работы с шаблонами моделей заработных плат. - Проверка корректности начисления зарплаты/анализ результатов работы (показателей) по итогам первых (1-2) месяцев. - Сравнение фактически достигнутых показателей за период внедрения с эталонными. Выявление и анализ причин отклонения показателей продаж от эталонных значений. - Внесение корректировок в модели зарплат (если требуется) и окончательное установление плановых значений и весовых коэффициентов критериям результативности. Технологии продаж и переговоров (для подразделения продаж): - Ознакомление и корректировка (при необходимости) формуляров/журналов для активного обзвона, проведения презентаций, контроля выполнения поручений, дисциплины, иных форм отчётов и т.п. - Прослушивание переговоров с Клиентами с целью сбора "узких мест" при проведении первичного разговора с Клиентами, а также при "дожиме" на сделку. - Рекомендация по корректировке и устранению замеченных недочетов, использованию более эффективных речевых модулей в переговорах с Клиентами и коммерческих предложениях. Обратной связи и подведения итогов: - Обратная связь" (подведение итогов, выдача общих рекомендаций) по внедрению структуры, функциональных обязанностей и системы оплаты труда. - Рекомендации вышестоящим руководителям по дальнейшей работе и администрированию выполнения функций и критериев результативности.

Структура компании эффективна, если: - функции разделены между сотрудниками /отделами/филиалами: "поставка" отделена от "продаж"; функции "принятия решения" отделены от функций "исполнения"; функции "исполнения" отделены от функций "администрирования"; - квалифицированные функции отделены от неквалифицированных, - однородные (по трудоемкости, по технологии) функции сгруппированы: работа со "стандартными" Клиентами по отработанной технологии отделена от работы с VIP-Клиентами по нестандартным предложениям; функции поиска новых Клиентов отделены от обслуживания текущих; функции первичного контакта с Клиентами отделены от функции "дожима" контактов (окончательное склонение к сделке)... КАК ПРОИСХОДИТ РАЗРАБОТКА Шаг 1. Производится анализ структуры Компании (или группы компаний) и принципов распределения работ между сотрудниками и подразделениями Шаг 2. Проводится проверка на типовые (характерные) ошибки, допускаемые при построении структуры (как Компании в целом, так и отдельных подразделений) А также проводится сбор и анализ "узких мест" по всей цепочке взаимодействий между отделами. Например, - Нет ли в Фирме "натурального хозяйства", когда каждый сотрудник или отдел выполняют какой-либо длинный цикл работ "от начала и до конца" ("ведут" Клиента от первичного контакта и "дожима" до оформления документов и "отгрузки")? - Загружен ли каждый сотрудник "однородными" функциями или ему приходится многократно переключаться с одного типа работ на другие (принимать звонки — выписывать документы — встречаться с Клиентами и "дожимать" контакт)? - Не выполняют ли дорогостоящие сотрудники малоквалифицированные работы (гл. бухгалтер "ходит на ксерокс" или "отвозит платежки в банк")? - Не подменяется ли психологически сложная работа более легкой и приятной, не требующей особой квалификации (так называемая "лень второго уровня" — термин С.В. Сычева). Например, работа с Клиентами в торговом зале – бесконечной сортировкой товаров на полках, а инициативные обзвоны по новым Клиентам – только ответами на входящие звонки? и т.д. по списку типовых "узких мест". Шаг 3. Разрабатывается оптимальная структура бизнеса. Одновременно решаются задачи по оптимизации работы персонала. В том числе, чтобы: - Не происходило споров из-за раздела функций или территории (накладок и недоразумений при обслуживании одного и того же Клиента). - Наоборот, не возникало разрывов в цепочке работ и появления звеньев, за которые никто не несет ответственности. - Не было в Компании "суверенных государств", когда сотрудник, выполняя весь комплекс работ, имеет возможность "покрыть" самого себя. - Распоряжения Руководителя не уходили в "небытие" и по каждому сотруднику была возможность контролировать этапы работы. - Не переплачивать квалифицированным специалистам за рутинные или стандартные функции, а, напротив, использовать их квалификацию "по назначению". - Не бояться "текучки кадров", "междуусобицы отделов" или ухода "гениального сотрудника". - Не взращивать в Компании сотрудников, которые, сделав результаты своей работы непередаваемыми, начнут "шантажировать" Руководителя квалификацией и требовать для себя "особых условий". - Не переживать за будущее Компании в целом. и т.д. Что Вы получаете: - Концентрированную консультацию с возможностью ведения аудио-записи (по Вашей просьбе готовы предоставить для этого диктофон). - Структуру компании с функциональным обозначением должностей и/или подразделения/отдела (с учетом специфики бизнеса), которая обеспечивает устойчивость и работоспособность. - Описание принципов структурирования Компании и ее подразделений (с пояснениями "почему").

Программа курса вебинаров/индивидуального обучения 1-й сеанс • Что такое ТРИЗ? Отличия от других методов поиска новых идей. Краткая история ТРИЗ. • Основные понятия. "Изобретательская ситуация" и "изобретательская задача". Макси-задача. Мини-задача. • Понятие "идеальной системы". ИКР (идеальный конечный результат). • Решение задач. 2-ой сеанс • Закон повышения степени идеальности. • Понятие о техническом противоречии. Закон неравномерности развития технических систем. • Первая часть алгоритма решения изобретательских задач АРИЗ-85В. • Решение задач. 3-й сеанс • Законы перехода в надсистему и на микроуровень. • Понятия "оперативная зона" и "оперативное время". • Понятие "ресурса". • Решение задач. 4-й сеанс • Понятие "физического противоречия". • Приёмы устранения физических противоречий. • Вторая и третья части алгоритма решения изобретательских задач АРИЗ-85В. • Решение задач. 5-й сеанс • Понятие "элементарной технической системы" (веполя). Вепольный анализ. • Стандарты на решение изобретательских задач. 1-й класс. • Стандарты на решение изобретательских задач. 2-й класс. • Решение задач. 6-й сеанс • Метод ММЧ. • Четвертая часть АРИЗ-85В. • Стандарты на решение изобретательских задач 3-й класс. • Решение задач. 7-й сеанс • Стандарты на решение изобретательских задач 4-й класс. • Пятая и шестая части АРИЗ-85В. • Об указателях физических, химических и геометрических эффектов. • Решение задач. 8-й сеанс • Стандарты на решение изобретательских задач. 5-й класс. • Заключительные (7-9) части АРИЗ-85В. • Об указателе геометрических эффектов. • Решение задач. 9-й сеанс • Законы развития технических систем и прогнозирование новых технологий. • Ключевые приложения ТРИЗ к бизнесу. • Прогнозирование развития коммерческих проектов. • Решение задач. 10-й сеанс • Фрагменты курса "Развитие творческого воображения РТВ". • Интенсивный повтор пройденного материала. • Решение задач.

ПРЕИМУЩЕСТВА ТЕХНОЛОГИИ ПО ОТБОРУ ПЕРСОНАЛА: - Применима в деле и мгновенно внедряется. - Эффективно работает. С первых дней внедрения видны результаты. - Полезное время собеседований с кандидатами на должности при той же продолжительности увеличивается в разы. - Из потока кандидатов, приходящих на собеседование, можно отобрать действительно лучших, сравнивая их между собой в деле. Происходит естественный отбор наиболее трудолюбивых (попадание ~ 100%). - Появилась возможность оценить потенциального сотрудника именно через деятельность. Внешний вид кандидата и умение общаться перестают вводить в заблуждение. - Удобно диагностировать и отсекать соискателей с неадекватно завышенными претензиями. - Во время собеседования кандидаты начинают отчетливо понимать, в чем заключается их будущая работа. Включаются в работу сразу без раскачки. У них вырастает мотивация к работе. - Отбор персонала становится значительно качественнее и прозрачнее. Удается избежать ошибок приема несоответствующего должности сотрудника. Появилась реальная возможность оценить сотрудника уже в момент приема, а не через несколько месяцев испытательного срока. - При использовании технологии ощутимо растет уровень менеджеров по персоналу. ЕСЛИ ВЫ ПРИНИМАЕТЕ НА РАБОТУ СОТРУДНИКА И НЕ ЗНАЕТЕ, КАК ОПРЕДЕЛИТЬ: - (если это, к примеру, системный администратор): сумеет ли он, в отличие от других претендентов, настроить сеть или его деятельность в очередной раз сведется к путанным объяснениям про кривую фичу для Apach’а"? - (если это бухгалтер): будет ли у него порядок в отчетах и документах или авралы опять прочно войдут в практику? -(если это продавец): способен ли он стабильно каждую смену увлеченно рассказывать покупателям о свойствах товаров или ему это быстро наскучит? - (если это менеджер "на телефоне"): получится ли у него многократно и при этом каждый раз терпеливо отвечать на одни и те же вопросы Клиентов или он сорвется уже на третьем "непонятливом"? - и так далее - по любой другой должности. Для решения этих и других задач и предназначена технология по отбору персонала "Разработка пакета упражнений для приема на работу". КАК ПРОИСХОДИТ ОТБОР ПЕРСОНАЛА Это будет полезно и в случае, если Вы - детально представляете, чем специалист будет заниматься, и хотите выбрать самого лучшего из претендентов, и если Вы - имеете лишь общее представление о круге обязанностей Кандидата, но стремитесь прояснить ситуацию, и в случае, если Вы - не имеете представления о данной должности, но нуждаетесь в ней, и если Вы - желаете повысить или перевести из другого отдела сотрудника и хотите убедиться, что он справится с новой должностью. В этих случаях закажите пакет упражнений для приема на работу "под ключ". Что представляет собой "пакет упражнений"? 1. Достаточное (5-7) количество упражнений для проверки качеств в реальной работе с комментариями и рекомендациями для принимающей стороны: менеджера по персоналу, руководителя, специалиста по кадрам и т.д. 2. Инструкция для Кандидата. 3. Инструкция для принимающей стороны. 4. Бланк оценки выполнения упражнений Кандидатом. 5. Пакет приложений. 6. Рабочая тетрадь для письменного выполнения упражнений. Чем это ОТЛИЧАЕТСЯ от многочисленных бесплатных тестов из Интернет? 1. Ясностью – Вам будут понятны и сами упражнения, и механизм их действия. А именно: на основании чего Кандидата, который справился с заданием, можно считать квалифицированным, трудолюбивым, усидчивым и т.д.? 2. Технологичностью – Вы легко осуществите прием и сделаете выводы без нашего участия, поскольку упражнения сами по себе "проявляют" хороших сотрудников, а механизм приема "на входе" отсекает нежелающих работать. 3. Прикладным характером – создавая упражнения, мы всегда исходим из того, что "хороший парень" – это еще не профессия, поэтому проверка будет осуществляться не "в принципе", а через реальную повседневную работу. Вы фактически увидите специалиста как в моменты неизбежной рутины, так и в такой работе, где приходится думать и преодолевать себя. Ибо легко работать с людьми, которые не создают проблем либо оперативно их решают. И намного труднее работать с теми, кто проблемы порождает либо добровольно усиливает...

Этот курс адресован предпринимателя, владельцам бизнеса, менеджерам, а также инженерам, желающие стать предпринимателями. ПРОГРАММА ОБУЧЕНИЯ I. Введение. Цели и методы курса • Основные термины, инструменты и краткий обзор всего курса. • Что такое ТРИЗ? Отличия от других методов поиска новых идей. Краткая история ТРИЗ. • Навигация по ключевым приложениям ТРИЗ к бизнесу. II. Правила структурирования бизнес-процессов с помощью ТРИЗ • Мифы и предрассудки о бизнес-процессах, их описании, оптимизации и т.д. Типовые ошибки при проектировании бизнес-процессов на разных уровнях (должностей, отделов, компании в целом, холдингов). • 7 (семь) смертных управленческих "грехов", легко парализующих любой бизнес-процесс как бы он не был "оптимизирован и автоматизирован". • Выращивать результат, сокращая усилия – единственная цель структурирования бизнеса. Правила структурирования бизнеса. Правила формулирования функций. • Приемы быстрого определения зон больших непродуктивных затрат. Устраняем непродуктивные затраты из своего бизнеса с помощью ТРИЗ. • Решение учебных задач и решение задач участников. III. Повышение идеальности бизнес-процессов с помощью ТРИЗ Повышение результативности процесса при одновременном "свёртывании затрат" называется "повышением идеальности". • Понятие идеального конечного результата (ИКР). Идеальная работа - та, которой делать не требуется, но результат её можно получить. "Холостая работа" - та, которая делается без всякого результата и является лишней. Идеальная система - та, которой нет, а функции её выполняются. Идеальный процесс - это результат без операций. • Три уровня идеальности при построении или оптимизации бизнес-процессов. Три кейса с инструментами для решения задач. • "Свертывание затрат 1-го уровня". Организуем процесс так, чтобы больший объём работ выполнялся при одновременном сокращении усилий, числа участников и требований к их квалификации. • Решение учебных задач и решение задач участников. • "Свертывание затрат 2-го уровня". Делаем так, чтобы сами работы сокращались, а результат, тем не менее, получался и улучшался. 6 (шесть) ключевых приемов устранения работ без ущерба для результата. • Решение учебных задач и решение задач участников. • "Свертывание затрат 3-го уровня". Подвергаем сомнению необходимость в некоторых результатах текущего бизнес-процесса. Сокращение целых процессов после изменения результатов или отказа от некоторых из них. • Решение учебных задач и решение задач участников. IV. Прогнозирование с помощью ТРИЗ. Закономерности развития • О методах прогнозирования. • Классические ТРИЗ-закономерности, используемые для прогнозирования сервисов: "повышение идеальности" и "переход в надсистему", построение "S-кривых", "неравномерность развития" и др. • Решение учебных задач и решение задач участников. • Новые материалы, не описанные в ТРИЗ-литературе: "Закономерность развития коммерческих услуг", "Жизненный цикл коммерческих тем в СМИ", "В какой момент рыночная тенденция разворачивается. Вычисление". • Решение учебных задач и решение задач участников.